Dessverre øger volumen og kompleksiteten af risikoer hver dag. Fra raske teknologiske fremskritt og øget tilkobling til kriser som den pågående koronapandemien, bliver risikoen vanskeligere at forutsi og håndtere. Som et resultat er projektledere åbnet for fejl og mislykkedes endnu.
En af de mest effektive måder at lære rigtig risikostyring er at lære af andres fejl.
Nedenfor er syv risikostyringsfejl at undgå, når du kører et projekt.
1. Ignorerer muligheder Prosjektledere er menneskelige. Som de fleste andre mennesker er der ofte risiko for dårlige ting. Selv svært trede ledere ignorerer mulighed for at en mulighed kan komme fra en risikohendelse.
Suksessfuld projektledere sikter ikke kun på en begrænset risiko. I stedet analyserer de det og ser hvilke trekk de skal gjøre for at risikere til en mulighed. For eksempel, hvis en stor risiko truer et af dine pågående projekter, kan du bestemme dig for at sætte det på vent og omdirigere resurser til en mere lovende indsats.
2. Forvirrende årsaker, handlinger og virkninger. Det første trin i en risikostyringsplan er at identificere risikoen som kan påvirkes og projekter. Det lykkedes et projektteam ofte ikke at dygtiggøre sig mellem årsaker, handlinger og virkninger. Som et resultat mister de fokus på faktiske risikohendelser.
En risikoårsag er en eksisterende omstendighed som kan skabe en risikohendelse. Hvis udvikleren er optaget med mange projekter samtidig, står du ovenfor en risikosak.
I mellemtiden er risikohændelser, som kan eller ikke kan resultere i en risikoårsak. Efterfølger eksemplet ovenfor kan den travle udviklers mislykkes i at give projektet dit opmærksomheden det fortjener, eller de kan ende op med at balancere arbejdsbelastningen sin vellykket.
En risikovirkning er resultatet af en risikohendelse. I dette tilfælde er hendelsen at projektet er mislykket fordi udviklerne ikke har opfyldt kravene.
At definere disse risikoelementer klart vil hjælpe dig med at finde præcis hvad du behøver at håndtere.
3. Overdreven brug af tjeklister Mange selskaber gjør lignende projekter ofte, og de fleste af risikoen de står ovenfor vil være de samme for hvert projekt. Et eksempel er et IT-team, der specialister sig på datamigrering. I sådanne situationer kan en risikosjekkliste spare mye tid til at identificere risiko.
Imidlertid udsetter denne tilnærmingen teamene for selvtilfredshed - å anta fejlagtig at de eneste mulige risikoene er de som er på tjeklisten. Mens tjeklisten er et godt udgangspunkt, må du ikke glemme at skanne horisonten og identificere eventuelle andre mulige risikoer.
4. Undervurdering af risikosynlighed Når alle projektrisikohendelser er identificeret, er næste trin i kategorisering baseret på sandsynligheden. Risikoer med høj sandsynlighed må håndteres før udførelsen. Nogle projektledere nedtoner risikoer med vilje til at undgå opmærksomhed og beskytte sin troværdighed.
Problemet med at undervurdere sandsynligheden er åbenbart. Teamet kan ikke tage de rigtige tiltag for at reducere denne sandsynlighed, og projektet kan ende med at mislykkes.
5. Fokusere utelukkende på risikoredusering Når mange projektteam diskuterer risikorespons, snakker de bare om risikoredusering. Imidlertid er risikoredusering bare en responsmetode og er særlig ment for trusselrisikoer. For at svare rigtigt på risikoer, må du lave en omfattende responsplan som vurderer risikobrug og andre mulige tilnærminger, som undgåelse, overføring og godkendelse.
Risikoredusering har kun som mål at reducere sandsynligheden eller virkningen af risikohendelser. Du kan håndtere nogen risiko bedre med undgåelsesresponsen, som forårsager at eliminere risikoen ved at adressere årsakene. Alternativt kan du bruge overføring og bringe en anden partner om bord for at bære risikoen. Til slutt, hvis ingen anden tilnærming virker mulig, kan du vælge at acceptere risikoen og udvikle en beredskabsplan hvis hendelsen opstår.
Å fokusere utelukkende på risikorebrugering kan føre til at du mister synet på rigtigt svar for en gitt risiko.
6. Ikke delegere effektivt Noen projektledere finder det vanskeligt at delegere og afslutte med at tage ansvar for andre teammedlemmer. En vigtig del af risikoresponsplanlægning er at dele ejerskab til hver risiko. Som projektleder må du undgå at tildele risikoer til dig selv. I stedet tilordnede risikoen i henhold til teamets individuelle færdigheder.
Alle risikoeiere må implementere responsplanen, overvåke risikoen og udstede statusrapporter.
7. Ikke håndtere risiko kontinuerlig
Desverre ser mange projekter på risikostyring som en opgave som begynder og slutter under projektplanlægningen. De udfylder risikoregisteret, arkiverer det og glemmer det.
Tvert imod må risikostyring diskuteres i hvert projektmøde. Risikoansvarlig må give en kort statusrapport om at gennemføre eller planlagte reaktioner. Teamet må også adressere eventuelle nye potentielle risici og risikoløsere.
Risikostyring må gå igennem hele projektets levetid.
Easy Redmine kan hjælpe dig med at undgå kostbar fejl og risikostyring
Hvert vellykket projekt er afhængigt af en effektiv risikostyringsstrategi. Men fejl i håndteringen af risiko er lettere at gøre, end du måske tror.
Til din lykke behøver du ikke at gøre alt alene. Med Easy Redmine kan du oprette en risikostyringsopsætning som passer perfekt til projektet. Nem Redmines risikostyringsmodul giver dig risikoregister, overblik og rapportering, kvalitativ og kvantitativ analyse, og konfigurerbare indikatorer rett ved fingertuppene, sådan at du kan identificere, analysere og reagere på risiko på bedste mulige måde.
Registrer dig for Easy Redmine i dag, og giv projektet din chance for succes.
